Концепции

Теория ограничений

Теория ограничений (Theory of Constraints, ТОС) – разработанная физиком Элияху Голдраттом в начале 1980-х универсальная философия управления сложными системами, позволяющая повысить эффективность работы компании почти без дополнительных инвестиций и расширения штата. Главная мысль – рассмотрение организации как целостной системы, в которой есть элементы, определяющие ее конечные возможности. Эти элементы называются ограничениями. Системный подход Теории ограничений позволяет их выявить и через управление ими добиться быстрых и устойчивых результатов.

Определение ограничений.

Любая компания создана не только для того, чтобы существовать, но и для того, чтобы реализовать главную цель. Во время работы происходит взаимодействие различных взаимосвязанных элементов, результат работы каждого из которых оказывает влияние на другие элементы и, в конечном итоге, на достижение цели компании. Получается, что прежде чем улучшить результат деятельности компании, необходимо четко определить ее цель, а затем найти слабые звенья и препятствия, своеобразные узкие места процесса, бутылочные горлышки (Bottle neck) в терминологии Теории ограничений, которые мешают достижению главной цели, ограничивая компанию. Во время улучшения любого процесса необходимо найти эти ограничения и управлять системой, находя способы их расширения – это позволяет концентрироваться на самых важных моментах повышения эффективности системы, двигаясь в направлении цели.

Рецепт прост, но на этом все не заканчивается – недостаточно провести разовые мероприятия по устранению ограничений. Как только узкое место перестанет быть самым слабым звеном, вместо него появится какое-то другое, поэтому для систематического повышения эффективности системы требуются комплексные подходы к работе.

 Пять шагов по устранению ограничений.

Теоретически ограничения могут находится в любой функциональной зоне компании, но чаще всего начинать целесообразно с производства – и ограничения лучше видны, и эффект от их устранения можно пощупать.

Шаг 1 - Найти ограничение(я) системы.

Для начала выявляются нежелательные явления (симптомы проблем) в работе производства. Далее строится карта операционного потока. На нее наносится последовательность операций от поставки сырья до выпуска готового продукта и оценивается производительность каждого этапа. Выявляется звено с самой низкой пропускной способностью, ограничивающее возможности всего производственного процесса. Правда, есть другой эффективный способ поиска ограничений – выйти в цех и понаблюдать. Ограничение можно узнать по наибольшему количеству проблем, авралов и значительному объему незавершенной работы. Другими словами, ограничение в большинстве случаев - самый проблемный участок.

Шаг 2 - Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы.

Попросту говоря необходимо увеличить пропускную способность ограничения. Например, освободить бутылочное горлышко от выполнения действий, которые можно выполнять на других участках или пересмотреть технологический процесс с позиции снижения нагрузки на этот участок. Обязательным мероприятием должно стать повышение эффективности использования времени работы проблемного участка – он гарантированно должен быть загружен работой и защищен от простоев. Ведь потеря рабочего времени в "узком месте" обозначает невосполнимую потерю производительности всей системы.

Шаг 3 - Подчинить этому решению работу всех остальных элементов.

Очередность запуска партий деталей в работу, размеры этих партий, а также ритм их подачи определяется именно потребностями ограничения – этот участок должен выполнять только ту работу, которая необходима сейчас для выполнения заказов клиентов. Недопустима ситуация, когда участок, обозначенный как ограничение, работает на склад, изготавливая продукцию на потом – производительность всей системы теряется сейчас. Также для ограничения целесообразно создать страховой запас, обеспечив ему резерв работы и застраховав от возможных проблем на предыдущих стадиях производства.

Шаг 4 - Развить (расшить) ограничение(я) системы.

Здесь приемлемы все способы и методы. Можно применить экстенсивное наращивание производственных мощностей – поставить рядом с имеющимся оборудованием такое же. И заняться систематическим повышением эффективности проблемных операций, применяя концепции Кайдзен и Бережливого производства, планомерно избавляясь от потерь. А также продолжать оптимизировать технологию и систему планирования производства, перераспределяя работы в системе таким образом, чтобы снизить нагрузку на бутылочное горлышко.

Шаг 5 - Если в результате предыдущего шага ограничение(я) устранено(ы), вернуться к шагу 1.

Это хороший момент – ограничение, развитием которого все были заняты, перестало создавать проблемы. Главное не расслабляться, а запустить процесс заново и искать новое ограничение, постоянно поднимая производственную систему на новый уровень. И здесь есть второй хороший момент – это будет делать опытная и обученная команда, владеющая методологией и уверенная в своих возможностях.

Ограничениями дело не ограничивается

Согласно Голдратту компании, как социальные системы, не так уж отличаются от естественных физических систем, поэтому Теория ограничений использует применяемый в точных науках метод причинно-следственных связей для того, чтобы понять и улучшить системы любого типа, включая организации. Любую организацию можно представить в виде цепочки процессов, где каждое следующее звено потребляет продукцию предыдущего, являясь взаимозависимой системой. Однако эта система обладает рядом особенностей:

1.      Все звенья производственной цепочки имеют разную производительность и стремление загрузить каждое звено на 100% мощности, пытаясь повысить локальную производительность, только увеличивает объемы незавершенной работы для звеньев с меньшей производительностью, связывая оборотные средства и ухудшая финансовые показатели. ТОС рекомендует синхронизировать режим работы всей производственной цепочки, а общий ритм должно задавать узкое место.

2.      Результативность работы всей системы определяется производительностью узкого места - ограничения системы, а потери производительности в узком месте являются потерями эффективности всей системы. Рекомендация здесь однозначна – узкое место нужно защищать от потерь производительности.

3.      Запасы – это потери, особенно запасы готовой продукции, сделанной на склад, возможно эту продукцию никогда не купят.  Снижение запасов в системе обеспечивается просчитанным запуском материалов в производство только в тех количествах, которые необходимы для работы системы.

Эффективное управление производственной системой

Эффективно управлять производственной системой можно с помощью механизма  DBR - Drum, buffer, rope (барабан, буфер, веревка).Механизм DBR позволяет спланировать и сбалансировать работу всей производственной системы в соответствии с возможностями ограничения (звена с наименьшей пропускной способностью).

Ограничение выполняет роль «барабана» - его график задает ритм работы всего производственного процесса. Для гарантированного обеспечения узкого места работой и непрерывности потока в целом используется «буфер» запасов, который создается запуском материалов в производство с некоторым установленным опережением графика. Это позволяет создать резервы в ключевых местах производственного процесса, достаточные для поддержания бесперебойности потока в случае сбоев в работе различных операций. «Веревка» позволяет связать «барабан» с графиком запуска сырья и материалов в производство. Это исключает скопление излишних запасов незавершенного производства и обеспечивает оптимальную продолжительность производственного цикла предприятия.
Использование DBR позволяет создать и реализовать производственный график, обеспечивающий высочайший уровень устойчивости производственного процесса к сбоям, и в тоже время позволяющий максимально выгодно использовать возможности предприятия.

Как показывает практика многих компаний, использование принципов Теории ограничений позволяет существенно снизить запасы незавершенного производства, сократить производственный цикл, увеличить производительность системы и кардинально повысить степень своевременности и полноты выполнения заказов.