Принт версия
 
архив

События


Композитор Иван Карбиц Автомобили Lamborghini

"Преимущества выбора бережливых технологий для производства"

В то время пока продолжаются бесконечные дискуссии о различных методах производства, с определенностью можно утверждать только одно: серьезные преимущества должны проистекать из любого изменения системы управления.

Источник: FD.ru

Одна производственная компания отлична от другой. Каждая имеет свои собственные причины для рассмотрения подобных серьезных изменений. В любой момент времени каждый производитель уникально спозиционирован на своем рынке и, возможно, обладает каким либо конкурентным преимуществом, более привлекательным, чем у других. Безусловно, одно или более преимуществ бережливого метода производства должно быть результатом реализации проекта. Должны быть прибыли от вложения времени и ресурсов, необходимых для проведения изменений. Следует хорошо взвесить все «за» и «против» этих изменений.
Из-за того, что преимущества и выгоды от трансформации производства в бережливое тесно связаны, становится невозможным отделить одну задачу от другой.

После реализации методов бережливости многие производители были приятно удивлены внезапно открывшимися перед ними перспективами незапланированных выгод и преимуществ. Простая реализация метода бережливого производства обуславливает появление ряда изменений, приносящих производителю прибыли. Ниже перечислены причины, согласно которым производители стремятся перейти на бережливое производство.

Улучшенное время отклика на потребительский спрос

Кажется, все больше и больше участников входит на рынок каждый год (вид продукции не имеет значения). Каждый из них владеет некоторыми характерными признаками, которые отличают его от остальных конкурентов. Покупая их продукцию, потребитель сталкивается с огромным выбором. Доступность и многообразие выбора вкупе с более коротким временем выполнения заказа делают потребителя более переменчивым в его покупательских предпочтениях и менее преданным старым деловым отношениям.

Продукция с одинаковыми свойствами и ценой, предлагаемая множеством производителей, начинает приобретать статус товара широкого потребления. Дифференцирование (различие) товаров становится все более критичным с момента восприятия их потребителем в качестве товаров широкого потребления. Если производитель не может дифференцировать свою продукцию с помощью улучшенной технологии производства, качества или цены, то должен быть выработан какой то другой критерий привлекательности продукции для потребителей.

Если потребитель не видит разницы между продуктами, однако ожидает быстрой поставки продукта определенной конфигурации, то производитель, обладающий способностью реагировать на колебания спроса быстрее конкурентов, получит прибыль. Такая возможность быстрой поставки для многих производителей представляет собой критерий отличия собственной продукции от продукции конкурентов, необходимый для удержания и приобретения доли рынка.

Бережливые предприятия, выпускающие продукцию только за то время, которое необходимо для выполнения фактического объема работы по ее изготовлению, достигают значительно более короткого времени производственного цикла. Чем оно короче, тем быстрее время реакции на заказ потребителя. Более короткое время производственного цикла обычно означает уменьшение объема запасов готовых товаров и / или запасов незавершенного производства, что, в принципе, есть вознаграждение за быструю реакцию на требования заказчика. Если время реакции на спрос меньше времени на производство изделия, которое ожидает потребитель (customer quoted lead team, CQLT), то, следовательно, нет практически никакой нужды в хранении продукции, спрос на которую прогнозируется, на складе. Это является ключевым рыночным отличительным признаком бережливого производителя. Возможность поставлять продукцию на рынок товаров широкого потребления быстрее, в конечном счете, означает увеличение доли рынка за счет тех потребителей, для которых наиболее быстрое время реакции является главным критерием решения о покупке.

Уменьшение запасов

Поскольку бережливая производственная линия может уменьшить время отклика, исчезают причины сохранения больших объемов незавершенного производства. Величина такого уменьшения обычно прямо пропорциональна величине CQLT, которая основывается на минимальном количестве времени, необходимого продукту для прохождения через процессы производства. Однако возможность завода поставлять продукцию за время, меньшее, чем время на производство изделия, которое ожидает потребитель, часто представляет собой проблему, решение которой требует героических усилий со стороны плановиков, производственных менеджеров и персонала отдела закупок.

В некоторых случаях CQLT может быть искусственно завышено, что позволяет получить максимальную производительность группированием работы посредством департаментизации. Хотя и не преднамеренно, но введение CQLT оказывает большое влияние на политику управления запасами компании. В случае если CQLT не приемлемо для заказчика, часто с целью компенсации разрыва между CQLT и временем отклика производства поддерживаются как запасы незавершенного производства, так и запасы готовой продукции.

С течением времени произошло развитие многих разновидностей стратегий управления запасами, предназначенных для согласования временного разрыва между CQLT и реальным временем отклика производства. Общепринятой стратегией является частично завершенное производство посредством общих уровней BOM и окончательная сборка исходя из фактических требований заказчика при помощи дополнительных реконфигурируемых материалов. Закупка таких составных запасов основывается на прогнозируемой оценке окончательной структуры заказа клиента. По аналогии с любыми прогнозами, если заказчик не купит продукцию с запроектированной структурой, могут образоваться избыточные, неходовые или устаревшие комплектующие. Независимо от выбранной технологии, она всегда предполагает некоторые вложения в материально товарные запасы.

Описанные исторические подходы к управлению производством всегда концентрировались на оптимизации моделей управления незавершенным производством. Улучшения не было, пока производители, несшие огромные затраты, связанные с этими моделями, не начали постигать преимущества, которых они могли достигнуть при помощи бережливых методов.
При уменьшении времени производственного цикла также происходит и соответствующее уменьшение материально-товарных запасов. Кроме того, выравнивание скорости движения запасов, достигнутое на всем предприятии, снижает потребность в запасах незавершенного производства. При сокращении уровня запасов незавершенного производства и увеличении веры в возможности бережливой линии происходит понижение уровня запасов готовых товаров.
 
Сокращение требуемых оборотных средств

Производственный цикл предприятия — это промежуток времени от момента попадания приобретенного материала и деталей в производственный процесс до момента их превращения в завершенный продукт. Клиенты ожидают, что заказанная продукция будет поставлена в течение этого периода. В случае превышения времени производственного цикла предприятия над ожидаемым заказчиком временем (CQLT) может произойти потеря доверия клиента. Для удовлетворения заказов производитель может приобрести материалы у поставщиков с большим запасом. Когда время производственного цикла предприятия превышает ожидаемое заказчиком время поставки продукции, производители могут рассмотреть различные варианты дальнейших действий.

Просто сказать заказчику, чтобы тот подождал поставки продукции в течение времени производственного цикла предприятия. Если у вас нет конкурентов и ваша компания — монополист, это может стать верным решением.
Предварительно подготавливать требуемые блоки и субблоки для возможности осуществить окончательную сборку ближе к получению фактического заказа от клиента. Эти изделия могут быть произведены за более короткое время производственного цикла.
Поставить заказчику продукцию, произведенную заранее из запасов готового товара. Это общепринятый подход, который неплохо действует в отношении продукции с общими свойствами и предсказуемой структурой заказа. Если продукт, который желает приобрести клиент, конфигурируется или проектируется по заказу, прогнозирование запасов готовой продукции может стать слишком дорогим решением.

Уровни запасов обычно определяются прогнозированием количества запасов незавершенного производства или готовой продукции, которое должно поддерживаться для обеспечения идеальной реакции на требования заказчика. Поскольку ни одному клиенту не нравится ожидать заказанную продукцию в течение времени производственного цикла как производителя, так и его поставщика, то количество приобретенных материалов, необходимых для поддержания запасов незавершенного производства, будет определяться временем поставки материалов от поставщика производителю. Независимо от выбранной методики удовлетворения потребностей заказчика оно достигается посредством выбора каждым производителем подходящей величины поддерживаемых запасов. Компромисс между целями своевременной доставки продукции заказчику и уровнем запасов часто спорен и является предметом дальнейшего рассмотрения.

Уровни запасов могут стать неприемлемо высокими! Величина объема таких запасов может вовлекать, как результат, значительные оборотные средства. Запасы требуют места в цехах, в складских помещениях, в помещениях оптовиков и дистрибьюторов; необходимое пространство не является свободным и добавляет накладные расходы в общую стоимость. Требуемый уровень оборотных средств определяется суммированием стоимости запасов сырья, запасов незавершенного производства, запасов готовых изделий и дебиторской задолженности за минусом задолженности поставщикам материалов (счетов к оплате).

Линия бережливого производства в состоянии снизить вложения оборотных средств с помощью одного только уменьшения времени отклика. Дополнительно к прямой выгоде сокращения времени отклика на потребности заказчика, сокращение времени производства также дает уменьшение требуемых оборотных средств, так как для финансирования буферных запасов требуется не столь большая сумма денег.

Принято считать, что деньги становятся инвестициями в приобретаемые запасы в следующих случаях.
Когда какие либо конкретные поставщики ожидают предоплаты в 30 дневный срок, то ранее оплаченные и уже поставленные материалы должны находиться на складе в течение 30 дней перед началом производства (то есть в наличии на складе должен находиться 30 дневный запас материалов).
Когда переналадка производства занимает четыре недели, деньги связываются еще на четыре недели для поддержки незавершенного производства.
Если уровень запасов готовых товаров соответствует трем или четырем неделям, деньги связываются еще на три или четыре недели.
Если счета за поставленную заказчику продукцию не оплачиваются немедленно, деньги могут быть связаны даже на больший срок.
В этом типичном примере вложений в запасы деньги были связаны на срок как минимум от 12 до 13 недель, что соответствует коэффициенту оборачиваемости товарных запасов, равному 4. Для поддержания такого уровня связанных запасов необходимы оборотные средства в размере 25 центов с каждого доллара дохода.

Когда происходит значительное улучшение времени отклика и время производственного цикла сокращается, начинается уменьшение запасов, нужных для поддержания производства. Такое снижение уровня запасов высвобождает средства, которые могут быть или инвестированы, или отнесены в строку прибыли. Уменьшение запасов не является одноразовым улучшением. Запасы имеют теперь значительно меньший уровень, устранение дополнительных накладных расходов и затрат на поддержание запасов представляет собой ±20 % от их величины.

Простота и визуальный контроль

Ключевым преимуществом для бережливого производителя является возможность осуществлять «управление посредством визуального контроля» (management by walking around, MBWA) — это основополагающее понятие бережливого производства. Проходя по бережливому предприятию, очень легко увидеть, что происходит в цехах. Поток единичных изделий отображает положение продукции по мере ее движения через производство. Каждый работающий на бережливой линии знает, что и когда делать. Контроль зачастую может быть уменьшен просто в силу самой сущности и структуры бережливой линии.

Организация и дисциплина — важные элементы бережливого рабочего пространства; внедрение бережливого производства одновременно содействует осуществлению принципов 5S. Все места хранения материалов четко обозначены и содержатся в хорошем состоянии. На рабочих местах располагаются только необходимые инструменты, приспособления, средства измерения и другие ресурсы. На бережливой линии не допускаются суета и некачественное выполнение работы. Из-за того что она разработана в виде последовательного потока процессов изготовления продукта, зависимость от системы цехового контроля, определяющей местоположение конкретного заказа или прогресс его выполнения, значительно снижается или даже полностью исчезает.

Информационные табло в начале линии и некоторые из вспомогательных процессов четко сообщают состав продукции, выпустить которую нужно сегодня. В конце линии вместе с данными о производительности вывешены линейно зависимые от нее сведения, отражающие результаты работы линии за день. Система канбан информирует о том, насколько велика скорость оборота запасов, и сигнализирует о потенциальных нехватках. В конце дня IPK и рабочие места позволяют выявить факты недо- или переукомплектованности линии персоналом.

На фабрике, использующей методы бережливого производства, продукция выпускается последовательно, аккумулируя работу, повышая свою ценность для потребителя по мере движения от одного рабочего места к другому. Количество времени, затрачиваемое на перемещение полуфабрикатов между рабочими местами, всегда одинаково. Накопление незавершенной продукции ограничено числом всех рабочих мест на линии. Грудам запасов незаконченного производства между отделами неоткуда возникнуть, так как нет пространства, позволяющего их накопление. В одно и то же время в любой точке большинства бережливых линий изготавливается множество различных конфигураций продукции.

Производство продукции на бережливой линии не требует привязывания оператора к станку или рабочему месту или не поддерживает его. Для регулирования скорости работы линии сообразно дневной норме персонал намеренно добавляется на линию или удаляется с нее. Когда бережливая многономенклатурная линия должна функционировать с количеством работников меньше стандартного числа, необходимые рабочие-операторы перемещаются или производят гибкую перестановку от одного рабочего места к другому с расчетом выполнения дневной нормы. В высшей степени маневренные и квалифицированные сотрудники — вот ключевой источник производительности бережливого производства.

Поскольку производство синхронизировано, у рабочих нет причин торопиться при осуществлении их деятельности; вместо этого им предлагается потратить определенное время, чтобы убедиться в том, что отправляющаяся к следующему рабочему месту вниз по линии единица продукции соответствует стандартам качества. Таким образом, качество профессиональной работы улучшено вследствие выделения времени, необходимого для проведения проверки изделия на каждом рабочем месте.

Присущее рабочим бережливой линии качество — удовлетворение от работы. Вследствие необходимости быстрых гибких перестановок в течении потока производства персонал получает огромный объем опыта во множестве видов работ. Поощряется участие сотрудников в мероприятиях по кайдзен (процесс постоянного улучшения), и их вклад в производство продукции и квалификация являются действительно весомыми. Усовершенствования процессов производства часто являются результатом повседневной обратной связи между рабочими и менеджерами. Рабочие на бережливом предприятии обычно обладают сильной мотивацией и во многих случаях не требуют внешнего контроля своей деятельности.

Улучшение производительности

Реальное количество изделий, произведенное коллективом по отношению к стандартной величине времени, необходимого для производства этих изделий, считается, как правило, мерой производительности предприятия. Несмотря на то что улучшение производительности само по себе не является главной целью руководителя, метод бережливого производства, по сути, обуславливает это улучшение. Основные методики такого производства, например, кайдзен, сосредотачивают внимание на уменьшении времени ожидания, времени простоя в очереди и других не добавляющих ценности действиях. Устранив внедренные в производственный процесс элементы, являющиеся причиной временной расточительности, рабочие могут потратить больше времени на производство продукции. Улучшение производительности — сопутствующее преимущество бережливого производства.

Функциональные преимущества

Использование связанных процессов и системы IPK практически устраняет потребность в планировании незавершенного производства. Со временем многоуровневый BOM может быть значительно сжат. Преднамеренные колебания выработки могут осуществляться простым добавлением или снятием персонала с линии согласно необходимому дневному уровню производительности. Бережливый руководитель имеет склонность планировать деятельность предприятия с помощью графиков производства товаров по заказу. Фактические заказы потребителей управляют рабочими ресурсами, необходимыми для производства, каждый день.
 
По мере формирования бережливой линии в результате внедрения бережливых методов возможно даже упрощение учета издержек. Поскольку время производственного цикла на бережливом предприятии — величина повторяющаяся и неизменяющаяся, а также нечувствительная к изменению объемов производства, могут быть внедрены более простые методы учета затрат по видам деятельности. Затраты на рабочую силу включаются в наличные расходы и относятся к каждому продукту. Дополнительно может быть создана статья изменяющихся накладных расходов для учета исключительно высоких затрат на переоснащение линии, вызванных использованием специальных ресурсов и оборудования.

Вызовы бережливого производства системе MRP

Несмотря на то что и бережливое производство, и система MRP пытаются достичь оптимального использования ресурсов, их подходы для осуществления этой цели, безусловно, разные. При принятии решений о перемещении ресурсов оба метода полагаются на одну и ту же начальную совокупность информации. Однако технологии бережливого производства вынуждают руководителя пересмотреть свои методики управления. Такой тщательный самоанализ призывает его переосмыслить свое определение успеха и критерии качества работы.

Потенциальное изменение статус-кво может быть болезненным и ужасным. Неизбежность нового применения существующих данных означает вызов устоявшемуся порядку вещей. Ведь при разработке и обслуживании существующих систем делались карьеры. Приверженность историческим методам и комфорт, которыми пропитались потребители старых систем, может вызвать нежелание или категорическое сопротивление переменам.

Бережливое производство — превосходная модель управления промышленным предприятием. Производители, стойко верные своим нынешним плановым моделям, в попытках улучшить время отклика, качество и уменьшить уровень оборотных средств рискуют отдать свои доли рынка тем конкурентам, которые сделали выбор в пользу системы бережливого производства. Поскольку методы последнего используют простое применение имеющихся данных по новому, непоколебимая преданность статус-кво абсолютно неоправданна. Почему же в таком случае производители не хотят переосмысливать свои подходы к вызовам конкуренции? Чтобы найти ответ, не надо смотреть на конкурентов.

Обычная причина — приверженность к имеющимся плановым системам. Вспомним формулу суммы потребностей материалов MRP-модели.
Общие потребности в материалах – (имеющиеся запасы материалов + материалы, запланированные к получению) = чистая потребность в материалах

MRP — система, основанная на заказах. Вычисления производятся на уровне как главного графика производства, так и MRP системы. Затем система главного графика производства (MPS)/MRP определяет начальные и конечные даты заказа, а также количество материалов посредством временного распределения потребностей, основанного на зафиксированном в BOM времени производственного цикла. Этот процесс принято называть взрывом. Потребность в материалах, созданная процессом взрыва, заносится в систему под названием «заказ».

На основании информации из главной спецификации материал может быть или приобретен у поставщика, или произведен на месте. Затем данные MRP о чистой потребности в материалах разделяются на заказы на приобретение и заказы на изготовление. Выбор «произвести или приобрести» обычно является результатом интенсивного процесса принятия решения. В общем случае заказ предоставляется плановику в форме рекомендованного действия. Так происходит деталь за деталью.
За приобретаемые материалы несет ответственность снабженец, а за производимые — плановик. Плановик или снабженец могут отреагировать на рекомендованное действие одним из трех нижеприведенных способов: а) не делать ничего; б) изменить заказ со сдвигом срока платежа, увеличением или уменьшением количества; в) просто аннулировать потребность в материалах.

Система MRP действует в отношении каждого конечного продукта или детали, расположенных в ее BOM. Процесс взрыва системы MRP (определение сроков поставок конкретных комплектующих на их количественный расход при производстве продукта конкретной конфигурации (берется из BOM)) выполняется на основе предопределенного базового времени этапов конкретных технологических процессов. Существует два метода выполнения процесса взрыва: а) регенеративный, связанный с переписыванием всего листа заказа; б) основанный на чистом изменении, связанный с простым изменением в листе заказа сроков поставки материалов, их номенклатуры и количества. Независимо от выбранного метода система MRP генерирует рекомендованные действия, а плановик и снабженец должны отреагировать на эти предложения одним из трех способов, приведенных выше.

Система MRP также предоставляет механизмы обращения с выпущенными заказами на закупку или изготовление. Отдел закупок последовательно работает над созданием и поддержкой закупочного заказа. Что касается производства, то здесь для слежения и управления производственными (или цеховыми) заказами используется система управления цехом (shop floor control, SFC), или система управления производственной деятельностью (иначе говоря, система цехового сопровождения выполняемого заказа).

Системы SFC распространены на предприятиях с развитыми MRP системами. Система SFC требует, чтобы для каждого заказа на производство, сгенерированного системой MRP, существовал документ, определяющий его технологический маршрут. Маршрутизация используется для отслеживания хода выполнения заказа. Она также сообщает руководителю правильную последовательность производства, отдел за отделом. В свою очередь производитель должен владеть информацией о состоянии заказа. Он должен фиксировать количество произведенной продукции, величину привлеченной рабочей силы, используемые материалы, отходы производства.

Объем работы, требуемой для точного продвижения заказа, включает в себя привлечение большого числа персонала, например, плановиков и экспедиторов. Кроме того, должны иметься промышленные инженерные ресурсы, необходимые для продвижения заказа. Исходя из структуры документа технологического маршрута, число нужных операций может быть очень большим.
По мере работы системы SFC от ее производительности за¬висит несколько компонентов организации. Система учета издержек в своей системе фиксирования рабочего времени использует встроенную функцию регистрации отработанных часов. Инженеры применяют систему отчетности рабочей силы для определения нормо-часов. Отдел управления запасами пользуется средствами слежения за состоянием заказа для определения данных о наличных или запланированных поставках по каждому отделу для следующей итерации (повтора) процедуры взрыва. На основе данных о прогнозируемом выпуске продукции составляются производственные графики, устанавливаются текущие и будущие требования по производственным мощностям и задаются нормативы производительности. Управление предприятием зависит от информации, получаемой от системы SFC при разработке будущих потребностей в рабочей силе.

И если та часть процесса функционирования системы MRP, которая генерирует заказы на закупку, все еще требуется бережливому производству, то создание системой MRP заказов на производство более не нужно. А если нет необходимости в существовании заказов на производство, то и маршрутизация более не нужна. Поскольку в маршрутизации нет надобности, то все вспомогательные системы, которые используют для своей работы данные о производственном заказе и маршрутизации, не ожидают поддержки.
Ориентация бережливого производства на выполнение заказа, а не на план, который является основой для функционирования MRP систем, а также отсутствие зависимости от дополнительных вспомогательных систем, создают большинство барьеров на пути внедрения бережливого производства. Методы такого производства просты. Служащие, от цеховых рабочих до менеджеров, обычно быстро принимают новую технологию. Однако вспомогательные структуры, системы которых построены на управлении производством, не видят в ней большой пользы для себя. Во время конверсии производства эти системы вызывают наибольшие затруднения. Такие организации могут даже видеть во введении бережливого производства угрозу для себя.

Непрерывная эволюция к бережливому производству

В момент получения заказа производство, основанное на традиционных методах MRP, требует обладания значительными объемами сырья, запасов незавершенного производства и запасов готовой продукции. Планирование и составление графиков осуществляются на основании прогнозов, учитывающих превышение времени выполнения заказов над ожиданиями клиентов по срокам поставок. Обычно эти производственные планы, составляемые с помощью прогнозирования, трансформируются в огромные партии продукции, проходящие через участки предприятия. Большие размеры партий приводят к увеличению количества запасов всех категорий, поскольку производственные ресурсы рассчитываются на основе прогнозируемого спроса, а не реального.

Потребительские запросы растут каждый день, и традиционное производство всегда ищет кратчайшие пути их удовлетворения. За последние десять лет многие компании из списка Fortune 100 приняли методы бережливого производства для удовлетворения потребностей новой экономики, созданной на основе e-коммерции. Рост требований к управленческому персоналу, связанных с увеличением корпоративной прибыли и уменьшением величины оборотных средств, подтолкнул управленцев к постоянному поиску путей сокращения времени производственного цикла, увеличения производительности, уменьшения себестоимости, избавления от затрат, не добавляющих ценности потребителю, и сокращения потребностей в оборотных средствах.

Сегодня бережливое производство — испытанная технология. Связывание и распределение этапов работы, для того что-бы продукт «плыл» по производственному потоку, обусловили значительные улучшения в производственном процессе. И хотя продукция может отличаться по количеству, типу или составу, технологии остаются прежними. Используя основной набор методов, можно создать бережливую производственную линию вместе с системой оптимального пополнения запасов.

Через несколько лет от руководителей предприятий потребуется понимание и развитие многих новых технологий. Среди самых последних — технологии бережливого производства. Переизбыток специальной лексики и изобилие терминологии зачастую порождают большее непонимание, чем сама технология. Это утверждение верно для технологий MRP/ERP и бережливого производства. Вторая технология часто преподносится как конфликтующая с первой, хотя на самом деле они дополняют друг друга.

В действительности технологии MRP и бережливого производства отнюдь не исключают, а усиливают одна другую. Работая сообща, они могут составить грозную команду. Ключ к этому — использование мощи каждой из этих систем. Преимущества, которые можно получить слиянием этих двух технологий, сегодня очевидны, как никогда ранее.
Основой совместной работы при использовании технологий бережливого производства является его партнерство с MRP системами. Даже у руководителя пока нет лучшего метода определения будущего спроса, чем технология MRP. С другой стороны, технологии бережливого производства являются лучшими при размещении станков, рабочих, материальных ресурсов и организации производства. MRP системы превосходят остальные при планировании потребностей, в то время как бережливое производство является превосходящей другие системой исполнения.

Вхождение в Интернет и использование технологий e-коммерции

Благодаря Интернету и другим технологиям электронной коммерции в последние несколько лет были созданы новые возможности. Технологии e-коммерции появились, имея своей основной предпосылкой развитие операций между компаниями (технологии B2B). E-коммерция сделала доступными для приобретения все категории продукции — от изощренных компонентов до товаров массового потребления. Называется ли это революцией или эволюцией, но тенденция к осуществлению операций между компаниями посредством Интернета не исчезает, а только усиливается.
Концепция e-коммерции начала распространяться только пару лет назад. Возможность налаживания контактов между компаниями через Интернет и покупки друг у друга и продажи друг другу товаров и оказания услуг является захватывающей идеей. Коммуникации в режиме реального времени, устранение посредников, мгновенная обработка заказов, уменьшенные за¬пасы и другие выгоды дают компании возможность трансформировать устаревшее производство и сократить затраты.

Производителям следует рассмотреть существующие возможности глобальной онлайн сети, связывающей промышленные рынки и поставщиков, где e-коммерция упорядочена, автоматизирована и почти мгновенна и доступ к необходимым данным и важнейшим услугам обеспечивается нажатием буквально пары клавиш.
Безусловно, e-коммерция очень привлекательна для производителей, которые ищут пути сокращения затрат. В попытке осознать потенциальные преимущества все еще можно столкнуться с обычными колебаниями, нерешительностью, сомнениями, окружающими восприятие модели e-коммерции. Многие компании быстро и успешно приняли новые технологии и теперь наслаждаются полученными выгодами, в то время как другие все еще интересуются, что это такое, как оно работает, почему они должны вкладывать в это дело и как, в конце концов, эти технологии повлияют на их прибыли.

Как производителю, все еще борющемуся с необходимостью модернизации для удовлетворения возросших потребностей потребителей и уменьшения оборотных средств, справиться еще и с вызовами e-коммерции?
Из-за того, что высокоскоростные интернет соединения могут передавать информацию со скоростью света, есть необходимость в существовании системы, гарантирующей достоверность информации. Методы бережливого производства могут стать платформой того, чтобы подобные трансакции e-коммерции были точными и ясными для производителя.

Руководитель будет иметь связанные и уравновешенные производственные процессы, способные выпускать продукцию поштучно в течение ее фактического времени производственного цикла. Система канбан будет генерировать сигналы пополнения материалов прямо поставщику, основываясь не на прогнозируемом, а на реальном расходе материалов. Электронные трансакции системы канбан требуют лишь расширения последовательности вытягивания за пределы четырех стен производственного помещения, передавая при помощи электронной связи спрос от потребителя через производство к поставщику.

Без существования такой платформы, что могло бы стать основой для электронных операций? Была бы это MRP, доставляющая информацию со скоростью света, чтобы снова переслать ее при следующей своей итерации? Сколько циклов изменения дат и количества материалов, переданных со световой скоростью, выдержит поставщик, прежде чем заявит о разрыве всякого сотрудничества с производителем в каком либо эксперименте e-коммерции?
Производителям следует быть осторожными и не попасться на всякие жаргонные словечки, окружающие эти технологии. Сконцентрируйтесь на обмене основополагающей информацией и методах, которые послужат целям вашей компании наилучшим образом. Создайте системы (как электронные, так и рабочие), которые поддержат эти методы. Изучите и поймите суть бережливых технологий, а также выясните, каким образом ваша компания сможет заработать на них. Узнайте, насколько все еще жизнеспособно наследие систем MRP в данном новом мире и как MRP может работать совместно с методами бережливого производства.

При осуществлении введения любой системы, электронной или какой либо иной, выбирайте ту, которая наилучшим образом отвечает потребностям компании и обеспечивает удовлетворительный возврат вложенных средств. Новая успешная система определенно изменит культуру производства. Во множестве случаев технология — самый простой компонент любой модернизации. Зачастую самый трудный вызов — изменение культуры производства.

Почему необходимо пройти через боль перемен

После десятилетия конверсий всех типов производств в бережливое польза, полученная теми компаниями, которые на это решились, неоспорима. Те же компании, которые все еще решают, необходим ли им переход к бережливому производству, могут находиться в опасности потерять свою нынешнюю долю рынка. Удобство, верность и нежелание менять старые методы производства при необходимости удовлетворения возросших потребностей клиентов эпохи Интернета не позволят компаниям, существующим на грани норматива рентабельности, конкурировать со звездами отрасли.

Изменения таких масштабов не бесплатны. Сколько стоит перепроектирование моей фабрики? Какими будут мои вложения в запасы? Насколько чувствительны к переменам мои рабочие? Какой потребуется объем обучения и переподготовки кадров? Как скоро я увижу выгоды? Если у компании нет опыта прошлых трансформаций, то эти трудноразрешимые вопросы могут вызывать страх.

Как только решение о преобразовании производства в бережливое принято, первостепенным обычно становится вопрос «с чего начать?». На каком этапе компания начнет изменять этим годам удобства и доверия старым проверенным методам? Как изменения подействуют на структуру предприятия? Как изменятся требования к комплектации штата? Как будет выглядеть новая культура производства? Будет ли модифицирована система MRP?

Ответом на эти вопросы не может быть установка некоторого нового программного обеспечения (ПО). ПО — это инструмент. Нет смысла покупать ПО, устанавливать его и заявлять всему миру, что вы теперь — бережливый производитель. Это не только вызвало бы хаос внутри вашей компании, но и распространило бы его за ее пределы — к поставщикам и потребителям.

Лучшее место для начала преобразований — ваша собственная фабрика: во первых, здесь есть деньги, и, во вторых, первая вещь, которую нужно сделать, — очистить свой задний двор. Начните с понимания вашей продукции и производственных процессов, их потребностей, а также реальных целей по определению времени отклика, выработке критериев качества, обозначению уровня минимального вложения оборотных средств в соотношении с эффективностью и коэффициентом их использования. Создайте критическую массу сотрудников, которая будет поддерживать трансформацию вашей компании. Проект осуществления бережливого производства будет направлять вас совершить это. Данный комплекс мероприятий позволит сделать неожиданные выводы о вашей компании.

Процесс осуществления трансформации в бережливое производство в вашей компании обязан представлять собой методичный и дисциплинированный подход. Несмотря на то что процесс трансформации может проходить быстро, темп ее осуществления должен позволить организации и производственной культуре приспособиться к производимым изменениям. Если это займет много времени, энергия и энтузиазм испарятся. Если же процесс будет происходить слишком быстро, организация не сможет «впитать» в себя осуществленные изменения.

Оптимизация и перестраивание ресурсов дают конкурентное преимущество на всех уровнях — от производственного цеха до потребителя. Этот математически обоснованный инструментарий философии бережливого производства построит оптимальное предприятие. Бережливое производство может значительно сократить время цикла, часто с недель до дней, с дней до часов. А если время производственного цикла меньше времени CQLT, будет получено доверие за счет продуктивного и эффективного производства.

Изменения могут вызывать неудобства, однако наши конкуренты не будут сочувствовать нашим страданиям. Они не намерены ждать, пока мы достигнем своих целей, или сидеть, сложа руки, в то время пока их доли рынка уменьшаются. Поскольку добросовестные производители непреклонно выполняют все возможное, чтобы сделать наши компании конкурентоспособными, преимущества от функционирования наших предприятий по бережливым принципам не заставят себя ждать.

Статья размещена на сайте: http://www.ctrgroup.com.ua/
 
Rambler's Top100