Принт версия
 
архив

События


Композитор Иван Карбиц Автомобили Lamborghini

"Кайдзен. Вовлечение персонала..."

Вовлеченность персонала в деятельность по непрерывному улучшению – Кайдзен (Kaizen), является краеугольным камнем, определяющим успех внедрения бережливого производства. Появление осознанного желания работников изменять мир вокруг себя является наилучшим индикатором того, что перемены прочно укоренились на вашем предприятии.

В данной статье Вы не найдете рецепта успеха. Я не знаю, есть ли он вообще. Скорее всего, Вам придется создать свой рецепт самому, в процессе работы с персоналом. Здесь, я хочу поделиться своим практическим опытом вовлечения персонала в деятельность кайдзен. Надеюсь, что статья послужит отправной точкой к обсуждению этой весьма актуальной темы.

Образ вовлеченного работника

Приступая к обсуждению темы, давайте попробуем обрисовать суть перемен, которые должны произойти в работника, для того, чтобы можно было говорить о его полной вовлеченности в процесс улучшения.

Старый образ работника

Новый образ работника

Работа «от звонка до звонка» с тягостным ожиданием окончания рабочего дня.Качественное выполнение работы и рациональное использование своих навыков.
Обсуждение с другими «тяжелой жизни», глупых начальников, завышенных норм, маленькой зарплаты.Наблюдение, анализ, выводы, обсуждение проблем с коллегами, постоянный поиск возможностей улучшения.
Работа только при явном указании на ее необходимость. Отсутствие всякой инициативы.Стремление понять суть деятельности, ее целесообразность. Желание почувствовать себя необходимым элементом производственной системы. Творческое выполнение своих функций.
Желание избежать всякой ответственности или «переваливание» ее на голову другого.Осознанная ответственность – это залог высокой дисциплины труда и стабильных трудовых отношений.
Отсутствие потребности в обучении. Обучение рассматривается лишь как средство для повышения зарплаты, а не увеличения возможностей.Обучение – это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства.

Если показать эту таблицу, скажем, производственным руководителям, то большинство из них буквально вскрикнет:
- Это невозможно!
И бесполезно будет говорить о положительном примере японских компаний. На свет будут извлечены старые как мир аргументы о русском менталитете, и невозможности понять загадочную русскую душу. И это очень плохо, поскольку тем самым начальник расписывается в своем неумении самостоятельно обеспечить достаточную вовлеченность своих рабочих. И даже еще хуже, поскольку с этих пор он из Вашего союзника (или, по крайней мере, нейтралитета) превращается в вашего противника, которого надо также вовлекать, как и его подчиненных.

Я очень рад, что мне приходилось встречать исключения, но, в общем случае, надо признать, что лидеры, подобные Алексу Рого или Грэгу Райту встречаются только в литературных романах. Пусть не обижаются на меня руководители, читающие эти строки, у меня не было цели вас обидеть! Признаю, что ваша работа трудна и требует больших психологических усилий. Вам даже приходится работать по вечерам, по ночам и выходным дням! Но, к сожалению, подобная загруженность не способствует решению проблемы вовлечения персонала. Ваши отношения с работниками так и остаются отношениями начальника и подчиненных. И вас также необходимо вовлекать, как и персонал.

Не буду развивать проблему вовлеченности руководителей (лидерство) дальше. Это тема отдельной статьи. Пока примем ситуацию такой, какой она только что описана.

Путь кайдзен

Вряд ли кто будет спорить с тем, что времена, когда можно было говорить о сознательной вовлеченности персонала в процесс улучшения, безвозвратно канули в лету. Такие термины как социалистическое соревнование, ударник труда, лучший рационализатор в наше время воспринимаются, по меньшей мере, с иронией. Труд наемного работника должен быть оплачен – это закон производственных отношений! А ведь мы хотим добиться от работника не просто выполнения его работы, а еще и заставить его творчески к ней подойти. Попробуйте объяснить ему, что надо не просто работать, а еще и думать об улучшении своей деятельности: сокращать затраты, повышать производительность и т. п. Он Вам просто скажет, что ему за это не платят! И он будет прав!

Давайте посмотрим в его трудовой договор или должностные инструкции. У многих там содержатся положения, регламентирующие деятельность по улучшению? Правильно, их там нет! И нет их по одной очень веской причине – нельзя заставить творить насильно, как и втиснуть полет фантазии в узкие рамки регламента. Таким образом, первое, о чем придется позаботиться – это о создании «мягкой» системы мотивации деятельности по улучшению.

Из чего должна складываться такая система мотивации? Во-первых, очевидно, что работников придется вознаграждать за дополнительный труд. Причем размер и форма вознаграждения должна быть, вполне понятна для работника. То есть он должен четко представлять, за что и сколько он может получить, а также как получить больше. Во-вторых, работник должен быть внятно проинформирован о сути деятельности по улучшению. Проинформирован, по возможности, человеком, которому он доверяет, который пользуется признанным авторитетом. В-третьих, особое внимание следует уделить созданию соответствующей атмосферы. Пусть работники представляют, что начинается новый этап в жизни организации, что их творческий потенциал является движущей силой и залогом стабильности предприятия.

Само по себе понятие деятельность по улучшению является достаточно абстрактным, поэтому можно его приберечь для отчетности. К работникам следует выходить с более располагающей терминологией, а ни как не с затертым до дыр понятием рационализаторская деятельность. Здесь и приходит на ум термин кайдзен. Это достаточно новое слово, не успевшее набить оскомину, к тому же, пришедшее к нам из страны высоких технологий. Представляется, что, будучи правильно приподнесенным, японский антураж может, по крайней мере, привлечь внимание работников. В связи с этим, рационализаторская деятельность плавно переходит на «путь кайдзен», лучшие рационализаторы становятся «кайдзен-гуру», а лучшие руководители подразделений превращаются в «кайдзен-сенсеев». Есть все основания полагать, что подобная, небольшая дозировка японского колорита не доведет ни кого до «кайдзен-харакири».

Практические шаги

Первый шаг – разъяснение, и, возможно, обучение. Каждый работник должен четко понимать, что от него не требуется сверхъестественных предложений, которые изменят облик предприятия. Достаточно будет, если он внимательно оглядится вокруг, присмотрится к своей деятельности, задумается, как ее можно улучшить. При этом следует дать понять, что подобная деятельность имеет большое значение, как для предприятия, так и для самого работника.

Процесс разъяснения может и должен иметь различные формы. Начать можно с собрания трудового коллектива цеха, смены, бригады, подразделения и т.п., на котором начальник подразделения должен сделать вводное сообщение, привлечь внимание и ответить на вопросы работников. То есть максимально устранить неопределенность. Весьма полезными могут стать заранее подготовленные материалы наглядной агитации. Еще один способ координировать деятельность по улучшению – это постоянное информирование работников о проблемах, которые мешают нормальному функционированию производства. Сделайте персонал причастным к решению этих проблем, ведь зачастую проблемы на местах представляются совершенно иначе, а, следовательно, могут возникнуть и нетрадиционные подходы к их решению.

Особое внимание следует уделить регламентированию процесса подачи кайдзен-предложений. Зачастую, хорошая идея может пропасть только из-за того, что у работника не окажется под рукой листка бумаги или ручки, или он не будет знать, что делать с этим предложением. Сам процесс подачи предложений по улучшению должен быть облегчен для работника до предела. Следует продумать форму бланка предложения, обеспечить их достаточное количество на рабочих местах или отвести специальные места, на которых работник мог бы заполнить бланк в спокойной обстановке. На таких местах следует поместить инструкцию по заполнению. Еще лучше инструкцию встроить непосредственно в бланк заявки. Там же, следует упомянуть - что делать с заполненным бланком. Здесь можно использовать различные механизмы: либо передавать его непосредственному руководителю, либо опускать в специально оборудованные ящики. Далее, предложения должны регистрироваться, обрабатываться, анализироваться на целесообразность. Результаты анализа должны непременно публиковаться, а предложения вознаграждаться.

Для примера можно предложить такую схему. Если работник видит возможность улучшения, но не имеет возможность его реализовать, то он заполняет заявку на рассмотрение предложения. Руководитель подразделения рассматривает целесообразность реализации предложения. Если реализация предложения целесообразна и, действительно ведет к улучшению, то предложение должно быть вознаграждено. После этого, должны быть назначены лица, ответственные за реализацию и выделены соответствующие ресурсы. Работник, подавший предложение получает небольшое материальное вознаграждение. Если работник самостоятельно реализовал предложение, то сумма вознаграждения может быть увеличена. Если предложение приносит существенный экономический эффект, то руководитель подразделения может выйти с предложением об увеличении вознаграждения. Выплату вознаграждений лучше производить публично, на собрании работников подразделения вместе с благодарностью за творческий подход к своей работе.

При подведении годовых итогов следует дополнительно премировать лучших рационализаторов и отметить их вручением знаков отличия «кайдзен-гуру», подчеркивая тем самым важность непрерывной (в течение года) деятельности по улучшению.
Не стоит забывать, что деятельность по улучшению, особенно на первых порах, нуждается в непрерывной поддержке, иначе, первая волна интереса к новому очень быстро утихнет. Пожалуй, особенно важна поддержка непосредственных руководителей, которые должны проводить постоянное вовлечение персонала, показывая, как кайдзен-деятельность отражается на показателях подразделения. Для того чтобы дать руководителю инструмент вовлечения, можно порекомендовать сделать деятельность по улучшению одним из показателей работы подразделений. С этой целью, следует анализировать, например, количество поданных и реализованных предложений и выводить некую интегральную характеристику.

Весьма полезно в рамках годовых целей установить целевое значение такой интегральной характеристики. Например, не менее трех поданных предложений на человека в год. Естественно, такой показатель подойдет не каждому подразделению. Успешно его можно использовать для целей таких подразделений как производственные цеха, службы главного инженера, подразделения производственной инфраструктуры. Для отделов, не связанных напрямую с производством продукции показатели деятельности по улучшения должны быть внедрены в показатели результативности косвенно. Например, для отдела сбыта к традиционным целям, таким, например как увеличение клиентской базы, выполнение плана продаж, следует добавить цели, связанные с улучшением самого процесса: снижение времени отгрузки, сокращение времени выставления счета, уменьшение времени формирования заявки на производство и т. п.

Думаю, не лишним будет упомянуть, что в процесс улучшения должны быть вовлечены все работники предприятия: от рабочего до высшего руководства. Помните об этом! А еще лучше, разместите два больших плаката. Один, на входе предприятия, с текстом «Улучшение – часть твоей работы!». Другой, на выходе, с текстом: «Спасибо за улучшения!».

Статья размещена на сайте: http://www.ctrgroup.com.ua/

 
Rambler's Top100